Interjú Hunya Péterrel, a Duna Steel Tech alapítójával

Tulajdonosoktól független működés, cégeladás, vagy mindkettő?

  • A 2014-ben alapított Duna Steel Tech Kft. tíz év alatt egy dinamikusan fejlődő, 30 fős KKV-vá nőtte ki magát rugalmasságának, precizitásának és mély szakértelmének köszönhetően. A társaság négy fő üzletággal rendelkezik: tartálygyártás, gépalkatrész-gyártás, csőszerelés és eseti karbantartás, valamint rozsdamentes szerkezetgyártás. A vállalat tulajdonosoktól független menedzsmenttel dolgozik, és működését lépésről lépésre egyre strukturáltabb, professzionálisabb alapokra helyezi. A tudatos fejlesztések nemcsak a növekedést támogatták, hanem megteremtették a feltételeket egy sikeres üzletrész értékesítési tranzakcióhoz is. Az interjúban a Duna Steel Tech alapítójával, Hunya Péterrel beszélgettünk a cégépítés útjáról, a tranzakció folyamatáról és arról, hogyan lehet tudatosan felkészülni egy tulajdonosváltásra.

Mi volt a fő ok, ami miatt felmerült benned a vállalat értékesítésének gondolata?

  • Az elsődleges indok számomra a család volt: három gyermekem van, és nem akartam, hogy a céggel való munka miatt kimaradjak az életükből. Nem szerettem volna, hogy az üzlet akadályozzon ebben. Ez teljesen személyes döntés volt, a gazdasági szempontok csak ezután kerültek előtérbe. Alapvetően több szabadidőre vágytam. Ezért, fontos volt számomra, hogy a cég működése független legyen a tulajdonos személyétől, azaz tőlem: legyenek folyamatok, ügyfelek és gördülékeny működés nélkülem is. Ezt először marketing-, majd menedzsment-fejlesztésekkel kezdtük el megvalósítani, amit később a belső folyamatmenedzsment és optimalizáció követett.
  • Ekkor két lehetőséget láttam magam előtt: az egyik, hogy egy önműködő cégben fokozatosan háttérbe húzódom, és csak tulajdonosi kontroll szerepet vállalok; a másik, hogy teljes egészében értékesítem a céget. Végül az utóbbi mellett döntöttem, mert ismerem magamat: nem tudnék teljesen elszakadni a cég ügyeitől.

Milyen állapotban volt a cég az eladás előtt, és milyen pénzügyi, operatív vagy szervezeti lépésekkel készítetted fel a folyamatra?

  • A kezdetekben még one man show-ként működtünk, minden rajtam múlt. Egy idő után viszont éreztem, hogy elértem a saját határaimat. Azt is látom más cégeknél, hogy az alapító sokszor ragaszkodik ahhoz, hogy ő legyen az alfa és omega. Én viszont úgy gondolom, fontos felismerni, amikor ez már nem vihető tovább. Ezért a legfontosabb a független menedzsment, a profitabilitást pontosan követő kontrolling rendszer és az automatizált értékesítési és marketing folyamatok kialakítása volt.
  • Ennek köszönhetően pénzügyi szempontból is nagy előrelépést értünk el: három év alatt 440 millió forintos árbevételről 1 milliárdra növekedtünk. Ez egyértelmű visszajelzés volt számomra arról, hogy az átalakulás sikeres irányba halad.
  • Én magam ekkorra már elsősorban a stratégiai döntésekre koncentráltam. Ezért az eladási folyamat során úgy tudtam bemutatni a céget, hogy az működőképes és eredményes marad az én jelenlétem nélkül is, és ez volt talán az egyik legfontosabb értékvezérlő a vevő számára.

Milyen vevőt képzeltél el ideálisnak, és miért alakult ki végül a legjobb összhang a tényleges vevővel?

  • Nem voltak konkrét elvárásaim a vevő típusát illetően, a tranzakció során több típusú befektetővel egyeztettünk. Ami számomra igazán fontos volt, az a cég hosszú távú működőképessége. Olyan befektetőt kerestem, aki szakmailag erős, és biztosítani tudja, hogy a cég a jövőben is tovább tudjon növekedni. Szerettem volna, hogy a munkavállalók biztonságban érezhessék magukat, és stabil munkahelyük maradjon.

Hogyan élted meg a tranzakció folyamatát? Mi bizonyult a legfontosabb tényezőnek a megállapodásban, milyen szakértőket vontál be, és mi volt számodra a legnagyobb nehézség?

  • Tudtam, hogy nem lesz egyszerű, de végül sokkal gördülékenyebben zajlott, mint amire előzetesen felkészítettem magam. Ebben rengeteget segített a Mercurio: számos tanácsot kaptam arról, mire figyeljek az átvilágítás során, hogy milyen más tanácsadókkal érdemes dolgozni és mik a legfontosabb szempontok a folyamatban.
  • A szakértők bevonását elengedhetetlennek tartottam. A Mercurio oldaláról érkezett a cégértékelés, a teljes folyamat projektmenedzsmentje, a tárgyalások vezetése és a zárás operatív támogatása is. Sőt, a folyamat végére barátivá váló viszonyunknak köszönhetően még a vételár későbbi befektetésével kapcsolatban is beszélgettünk egy jót. Jogi és adózási oldalon a Becher és Torma Ügyvédi Iroda nyújtott professzionális és elengedhetetlen szolgáltatást.
  • A legnehezebb talán a folyamat tempója volt. Gyorsan döntök, ehhez képest a tranzakció bizonyos szakaszai lassúnak tűntek. Ugyanakkor látom, hogy ez sok esetben nem a felek nem akarásából adódott, hanem a helyzet komplexitásából, amelyet mindig több oldalról, több szakember bevonásával volt szükséges megvizsgálni. Sokszor épp ez a lassabb ütem tette végül eredményessé a folyamatot, mert így tudtunk a feleknek megfelelő megoldást kidolgozni. Továbbá, nem voltam kényszerhelyzetben, nem szorított semmilyen határidő, így meg tudtunk felelni a “jó munkához, idő kell” elvnek. A tanácsadók már az elején felhívták a figyelmem arra, hogy az értékesítés egy 9-12 hónapos folyamat, amelybe nagyságrendileg bele is fértünk, így nem ért meglepetés sem. 

Hogyan látod a cég jövőjét a tranzakció után, hogyan zajlik az átmenet, és milyen érzés számodra hátralépni a mindennapi működésből?

  • A szerződés értelmében nekem is vannak kötelezettségeim a közeljövőre nézve, így továbbra is érdekem, hogy a cég változatlanul növekedési pályán maradjon. Úgy érzem, jó kezekbe került, és látható, hogy a vevő szakmai munkával, hosszú távú célokat szeretne elérni. Ennek megvalósításában az átmeneti időszakban középtávon is folyamatosan számíthat rám az új tulajdonos.
  • Egyéni szinten ugyanannyit dolgozok mint korábban, de a stressz szintje lényegesen alacsonyabb, nem nehezedik rám ugyanaz a felelősség a döntések után. Közben persze van bennem kíváncsiság és néha frusztráció is, ha az új ügyvezető másképp dönt, mint ahogy én tenném. Ugyanakkor úgy gondolom, hogy ez a változás hozzájárulhat a fejlődéshez, és várom, hogy lássam a hosszú távú eredményeit.

Mit üzennél azoknak a tulajdonosoknak, akik az eladást fontolgatják?

  • Azt tanácsolom mindenkinek, hogy ne gondolja azt, hogy ez egyik napról a másikra lezajlik. Erre alaposan fel kell készülni, tájékozódni kell az eladásról, és el kell fogadni, hogy vannak, akik ehhez jobban értenek. Nem szabad sajnálni a pénzt, az energiát és az időt egy olyan szakértői csapatra, amely gördülékenyebbé tudja tenni a folyamatot. Amit ma már másképp csinálnék, az az, hogy több energiát fektetnék abba, mi történik a tranzakció után – ezt is érdemes előre jobban átgondolni. Egy vállalatértékesítés egyfajta „emberkísérlet”: kiderül, hogy működni fog-e az, amit elképzeltünk. A külső tanácsadók bevonása számomra egyértelműen értéket jelentett: olyan szakemberek tudását és tapasztalatát kaptam meg, akik pontosan tudták, mire kell figyelni egy ilyen folyamat során. Ez sok bizonytalanságtól kímélt meg, és jelentősen hozzájárult a tranzakció sikeréhez.